Slimmer werken

Stel je voor dat je al de moderne communicatie middelen van vandaag de dag niet tot je beschikking zou hebben. Geen mail, geen chat, geen Twitter, telefonie of Facebook. En stel je voor dat je in een bedrijf werkt met 50 medewerkers waar je toch dagelijks mee in contact moet staan. Hoe los je dat op? Door met z’n allen op gezette tijden op dezelfde locatie aanwezig te zijn. Simpele puzzel, toch?

Laten we de vraag nu omdraaien: je hebt al deze moderne middelen wel tot je beschikking dus waarom ga je nog iedere dag naar kantoor? En als bonusvraag: doe je dat ook zoals honderd jaar geleden met paard en koets?

Dat we op ouderwetse manieren werken is iets waar de computer ons dagelijks aan herinnert: we stoppen bestanden in mappen en die staan in onze digitale archiefkast die we ’s avonds keurig uit zetten alvorens we naar huis gaan. Als we informatie willen delen met collega’s dan maken we een kopie van de map die we vervolgens naar de collega doorsturen. En als we dan wijzigingen aanbrengen bestaan er ineens twee versies van het document. Wijzigt de collega het bestand ook, dan zijn er drie.

In andere woorden: alhoewel de middelen die we tot onze beschikking hebben drastisch verbeterd zijn en compleet nieuwe manieren van werken toestaan, werken we nog steeds zoals onze grootouders dat deden. Effectief werken we op iets efficiëntere typemachines, maar aan het eind van de dag gebruiken er maar weinig bedrijven de volledige potentie van de apparatuur en de mensen waar ze in geïnvesteerd hebben.

De toekomst waar we zo op zaten te wachten is er voor een groot deel al, sterker nog, velen van ons maken er dagelijks gebruik van. Het veelgenoemde Wikipedia is een prima voorbeeld van een soort van ‘hyve mind’, een collectief brein dat gevoed wordt door duizenden mensen van over de hele wereld. Mensen die elkaar niet kennen, nog nooit gesproken hebben en zeker niet iedere dag om 09:00 met zijn allen tegelijk het kantoorpand inlopen.

Natuurlijk is dat een makkelijk voorbeeld, Wikipedia is immers het eindproduct, een online encyclopedie. Als je met een groep mensen een product moet opleveren, zeg een stuk software, zou dat natuurlijk nooit werken. Maar dat doet het wel, al jarenlang. Sterker nog, alle software die er van onze kant voor nodig is om deze website aan u te tonen is gemaakt door ontwikkelaars van over de hele wereld waarvan het grootste deel alleen via e-mail contact heeft gehad.

Hoe dat kan komt onder andere door slimme technologie en slimme mensen:

• De kennis bevindt zich op een centrale plek
• Moderne communicatiemiddelen worden ingezet
• Meritocratie i.p.v. bureaucratie

De kennis bevindt zich op een centrale plek
In plaats van versies van documenten naar elkaar op en neer te mailen totdat er een resultaat is waarmee men blij is, staat het document op wikipedia op een centrale plek waar het aangepast wordt. Zo voorkom je niet alleen verdwalen in versies maar zorg je ook voor een plek waar iedereen er zeker van kan zijn dat de laatste versie er staat. In het geval van de software verschilt dat niet veel: de software staat in een centrale ‘repository’ en de documentatie wordt online in een wiki bijgehouden en ge-update. Iedereen kan er altijd bij, van waar dan ook.

Moderne communicatiemiddelen worden ingezet
In plaats van iedere dinsdag om 14:00 bij elkaar te komen staan de mensen continue met elkaar in verbinding. Via mail, via de wiki, via telefoon, skype of Twitter. Tijd en ruimte zijn van gering belang zolang de stroom van informatie en bijbehorende werkzaamheden er niet door geremd wordt.

Meritocratie i.p.v. bureaucratie
In veel online projecten zie je dat de personen met de meeste vakinhoudelijke kennis ook de beslissingen nemen, in overleg met de rest. ‘Rough concensus and running code’ was ooit de slogan in de vroege dagen van het internet: zolang we het allemaal ongeveer eens zijn met elkaar en het werkt is het prima.

Mensen die grote reizen maken, dat vinden we mooi. Er zijn zelfs een boel bedrijven waar je onbetaald verlof kan krijgen om een paar maanden op wereldreis te gaan. Dat is goed voor een bredere horizon.

Aan het werk in Turkije, onder andere aan dit stuk.

Maar ondertussen blijven we medewerkers dwingen iedere dag naar het oninspirerende kantoor te komen en hun oogkleppen op te zetten. Waarom? Door ouderwets management. En dat gaat dan om managementstijl. Ik heb managers van vijftig ontmoet die jaren op de troepen vooruit liepen en managers van begin dertig die qua managementstijl ergens in de jaren vijftig waren blijven hangen. Een van de grote bezwaren voor managers, zo niet het bezwaar voor veel managers is de angst om zicht op de medewerker te verliezen. ‘Hoe kan ik nou zien wat iemand doet als hij niet op kantoor is?’

Het is een typische uitspraak van mensen die vast zitten in een bepaald gedachtepatroon. Het impliceert dat wanneer medewerkers op kantoor zijn de manager een soort continue toezicht heeft op wat de medewerkers doen. Dat is natuurlijk onzin. Verder zou een manager wel wat beters te doen moeten hebben dan oppas spelen voor zijn personeel. Daarnaast gaat het ook voorbij aan het feit dat nieuwe software tools de manager alleen maar meer inzicht verschaffen in wat de medewerker doet. Bij Gendo werken we op diverse locaties met verschillende mensen. Ik zie mijn collega’s vaak maar twee dagen in de week. Toch staan we continue met elkaar in contact en kan ik via een intern Twitter kanaal perfect zien waar welke collega’s mee bezig zijn. Ook een wiki die een overzicht geeft van recente wijzigingen biedt fantastisch inzicht in waar mensen aan gewerkt hebben. Veel meer dan ‘de vloer op lopen’ om te kijken of iedereen wel achter zijn bureau zit. Met andere woorden: collega’s en management krijgen meer inzicht in de werkzaamheden van medewerkers die ‘slimmer werken’ in plaats van minder. Natuurlijk is persoonlijk contact van onschatbare waarde en vinden we het erg fijn om elkaar te zien. Maar we zien elkaar wel met een doel en niet omdat we vrezen dat de anderen anders niet aan het werk zijn. 

Met die nieuwe middelen is het voor de medewerker ook mogelijk geworden om te werken waar en wanneer ze maar willen. Een heikel punt bij managers van de oude stempel. Hoe vaak ik het niet heb zien gebeuren of heb horen vertellen. Als ik een vakblad binnen krijg en ik lees dat achter mijn bureau, dan ben ik aan het werk. Als ik met datzelfde vakblad buiten in de zon voor het kantoorpand ga zitten, dan ben ik niet aan het werk. Ik zit immers in de zon, dat is plezierig, dus is het geen werk. Het is zo’n tenenkrommende redenatie dat je je haast niet kan voorstellen dat mensen het ook echt geloven. Een vriendin vertelde me dat ze bepaalde oefeningen met collega’s wilde doen en voorstelde om die buiten te doen in de zon. De collega’s hadden het idee dat anderen dan wel eens zouden kunnen denken dat ze niet aan het werk waren. Voorstel: we nemen pen en papier mee, als mensen ons dan zien, dan geloven ze in ieder geval dat we bezig zijn. Het heeft het niveau van een peuterspeelzaal en de moderne professional kan in een dergelijke omgeving weinig anders doen dan huilen, zijn biezen pakken en vertrekken naar een organisatie die hem wel behandeld als volwassen mens.

Bij bedrijven die iets aan ‘slimmer werken’ doen ligt de productiviteitsgroei 9 procentpunt hoger dan bij bedrijven die dat niet doen. Dat blijkt uit een onderzoek van EIM, in opdracht van het Innovatieplatform onder 650 MKB bedrijven met 2-250 medewerkers. Er is dus eigenlijk geen enkele reden meer waarom u niet aan slimmer werken zou moeten doen. Behalve dan dat u de gedachte los moet kunnen laten dat u niet de eigenaar van een fabriek bent, maar de directeur van een organisatie met mensen. Mensen die pas echt beginnen te bloeien als u ze daar de tijd en ruimte voor geeft.